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全国性股份制银行社区支行渠道发展的新趋势及新挑战

文字:[大][中][小] 手机页面二维码 2020/3/3     浏览次数:    


  商业银行零售战略是由客户理念、主导目标、渠道布局、产品配置、团队建设等一系列要素构成的有机整体,需要经年累月的沉淀打磨和推陈出新。而社区支行作为一种渠道业态和零售战略落地的载体,体现了战略的整体意图和价值诉求。

  201312月,原(yuan)银(yin)监会(hui)正(zheng)式(shi)发布(bu)了《关于中小银(yin)行(xing)设立社区(qu)支行(xing)、小微(wei)支行(xing)有关事项的通(tong)知》,明确了社区(qu)支行(xing)、小微(wei)支行(xing)的牌照(zhao)范围(wei)、业务模式(shi)、风险(xian)管理(li)、退出机制等内(nei)容。自(zi)此4年多(duo)来,中(zhong)小银行积极立(li)足社区支行、小微支行的(de)差(cha)异化(hua)定位,坚(jian)持特色发展和模式创新。

  全国(guo)性股份制商业银行(xing)(xing)是最早系统探索社(she)区支(zhi)行(xing)(xing)发(fa)展模式(shi)的群(qun)体(ti),且在(zai)全国(guo)形成了广(guang)泛的渠(qu)道网络,具(ju)有重要的样板意(yi)义。梳理(li)分(fen)析这些(xie)银行(xing)(xing)社(she)区支(zhi)行(xing)(xing)渠(qu)道发(fa)展的过程特(te)点(dian)和主要挑战(zhan),有助于更富前瞻性地思考社(she)区支(zhi)行(xing)(xing)的未(wei)来。

  社区支行渠道发展迎来阶段性拐点

   截(jie)至20181月末,12家全(quan)国性股份制商业银(yin)行(xing)持有金融牌(pai)照的支行(xing)数量由(you)2013年末的6601家增长到14319家(因从公开(kai)渠道无法获取实际对外营(ying)业(ye)网点数(shu),支行数(shu)与营(ying)业(ye)网点数(shu)略有出(chu)入),净增近1.2倍(bei)。其中,民生银行(xing)、招(zhao)商银行(xing)、兴业银行(xing)、浦发银行(xing)、光大银行(xing)五家(jia)的支行(xing)数(shu)已超过1500家。全国(guo)性股份制银行支行渠(qu)道分布在全国(guo)216个地级及以上(shang)行政区域(yu),覆(fu)盖率为63.9%

   社区支(zhi)行、小微支(zhi)行作(zuo)为商业银行支(zhi)行的一种特(te)(te)殊(shu)类型,具有服务(wu)客户聚焦、经(jing)营(ying)业务(wu)特(te)(te)定、运营(ying)功能简约(yue)的特(te)(te)点。具体(ti)来(lai)说(shuo),实行有限(xian)牌(pai)照,一般不办理人工现金(jin)(jin)业务(wu),现金(jin)(jin)业务(wu)主要依托自助机具办理。同时,社区支(zhi)行不办理对公(gong)业务(wu),小微支(zhi)行单户授信余额不超(chao)过500万元。

   截至20181月(yue)末,全国性股(gu)份制银行(xing)共设立社区支行(xing)、小微支行(xing)5153家(包含小微(wei)支行650家),占支行总量的36.4%(本文社区支(zhi)行(xing)(xing)(xing)数(shu)量统计包括社区支(zhi)行(xing)(xing)(xing)、小微支(zhi)行(xing)(xing)(xing))。其中(zhong),民生银行(xing)(xing)(xing)社区支(zhi)行(xing)(xing)(xing)已超过1500家,本行占比超过(guo)60%,成为线下渠道体系的(de)重(zhong)要支(zhi)(zhi)柱;兴业(ye)银(yin)(yin)行、浦发银(yin)(yin)行、光大银(yin)(yin)行、渤海(hai)银(yin)(yin)行、平安(an)银(yin)(yin)行的(de)社(she)区(qu)支(zhi)(zhi)行占(zhan)比也已超过30%;中信银行对发展社(she)区(qu)支行持谨慎态度,目前社(she)区(qu)支行仅有约(yue)90家,占比6.9%;浙商银行尚未设立社区支(zhi)行。

   经过2013-2015年(nian)连(lian)续三年(nian)的快速扩(kuo)张(zhang)后(hou),2016年(nian)全国性股份制(zhi)银行线下渠道的增设步伐开始放缓,2017年民生银行、平安(an)银行、渤海银行支行数(shu)首次出(chu)现负(fu)增长(zhang)。综(zong)合而言,2013年以(yi)来,全国性股份制银行社区支行渠道(dao)的发展,总(zong)体呈现出(chu)如(ru)下三个特(te)点(dian):

   周(zhou)期性趋势明显,迎来阶段性拐点。几年来,全国性股份制银行的社区支行经历(li)了(le)探索试水-快速(su)扩张-缓(huan)步扩张-收缩优(you)化这样(yang)一个(ge)相对完整(zheng)的发(fa)展(zhan)周期(qi),目(mu)前多(duo)数银行已跨过扩(kuo)张阶段(duan),步(bu)入(ru)主动收缩和(he)调整(zheng)优(you)化的关键期(qi)。

  2015-20181月末,全国性(xing)股份(fen)制银行(xing)(xing)的(de)普通支(zhi)行(xing)(xing)、社区支(zhi)行(xing)(xing)市场退出数量分别为137家(jia)、517家。这一时(shi)期光大银行(xing)、渤海银行(xing)未(wei)出现(xian)普(pu)通支行(xing)市(shi)场(chang)退(tui)出,华夏银行(xing)未(wei)出现(xian)社(she)区支行(xing)市(shi)场(chang)退(tui)出。自2017年(nian)开始,社区支行市场退(tui)出和终止营业(ye)的案(an)例集中出现,仅2018年(nian)1月就(jiu)有66家(jia)社区支行终止营业。已退出的(de)社区支行平均存续期(qi)为842天,其中平(ping)安银行89家已(yi)退出社区支行平均存(cun)续期最长,为927天(tian),恒丰银(yin)行7家已退出社区(qu)支行(xing)平均(jun)存续期最(zui)短,仅(jin)为(wei)609天。已退出的普(pu)通支行平均(jun)存续期(qi)为(wei)2977天,其中广发银行(xing)14家(jia)已退出普通(tong)支行(xing)平均存(cun)续期最长,为4506天,民生(sheng)银行4家(jia)已退出普通(tong)支(zhi)行平均(jun)存续期最(zui)短,仅为1738天。


  渠道(dao)资源向重点城市集聚,充(chong)分(fen)增强渗透力。截至2018年(nian)1月末,全(quan)国性股份制银行共在全(quan)国184个城市设有社区支行(xing),渠道(dao)资(zi)源主要投向了经济实力(li)强(qiang)、常住人(ren)口多、金(jin)融资(zi)源富(fu)集的大型城市,其中一线和新一线19个城市共设(she)立2605家社区支行,占比50.6%,二线(xian)30个城市共(gong)设立(li)1561家社区(qu)支行,占比30.3%。平(ping)安银(yin)行(xing)、招(zhao)商银(yin)行(xing)、恒(heng)丰银(yin)行(xing)、渤海银(yin)行(xing)的一(yi)线(xian)、新一(yi)线(xian)和二线(xian)城(cheng)市社区支(zhi)行(xing)占比合计已超过90%

  监管(guan)政策(ce)规定(ding),全国性股份制银(yin)行“在拟设地(di)所在省、自治区(qu)、直(zhi)辖市内设有(you)分行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)、视同分行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)管(guan)理(li)的(de)(de)机构(gou)或(huo)分行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)以(yi)上机构(gou)”,即可申(shen)设支行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)。也(ye)就是说(shuo),社区(qu)支行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)可以(yi)作为试水进驻渠道覆盖(gai)空白城市的(de)(de)重要(yao)载体。但现实中除浦(pu)发(fa)银行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)、兴(xing)业银行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)外,其他银行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)仅在几(ji)个空白城市单独设立社区(qu)支行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing),社区(qu)支行(xing)(xing)(xing)(xing)(xing)的(de)(de)主要(yao)作用仍然是拓(tuo)展现有(you)城市渠道网络的(de)(de)覆盖(gai)广度和深(shen)度。

  市场进入与退出竞争性趋同,传导效(xiao)应(ying)突出。对社区支行的(de)市场准入,监管政策规定“社(she)(she)区支(zhi)行(xing)(xing)(xing)筹建(jian)开业(ye)一次审批(pi)(pi),根(gen)据需要一次可申请设立(li)多家(jia),高管(guan)人员准(zhun)入(ru)实(shi)行(xing)(xing)(xing)报告制”。毫无疑(yi)问,这(zhei)(zhei)些(xie)规定有效简(jian)化了(le)社(she)(she)区支(zhi)行(xing)(xing)(xing)的(de)(de)审批(pi)(pi)流程。针对(dui)渠道资(zi)源重点(dian)投放的(de)(de)城(cheng)(cheng)市,如果部分(fen)银行(xing)(xing)(xing)筛(shai)选识别(bie)出适(shi)合布局(ju)社(she)(she)区支(zhi)行(xing)(xing)(xing)的(de)(de)目标板(ban)块(kuai),会迅速引发其(qi)他银行(xing)(xing)(xing)的(de)(de)模仿、跟进和竞逐,并(bing)呈现(xian)出银行(xing)(xing)(xing)批(pi)(pi)量(liang)申设、监管(guan)批(pi)(pi)量(liang)批(pi)(pi)复、市场批(pi)(pi)量(liang)涌现(xian)的(de)(de)特征。这(zhei)(zhei)一方面使社(she)(she)区支(zhi)行(xing)(xing)(xing)集(ji)中布设在城(cheng)(cheng)区内的(de)(de)少数大型居住板(ban)块(kuai),而这(zhei)(zhei)些(xie)板(ban)块(kuai)银行(xing)(xing)(xing)同业(ye)通常(chang)进入(ru)较早、较多,从而形成网点(dian)扎堆现(xian)象(xiang)。另(ling)一方面,也加(jia)剧了(le)选址的(de)(de)同质性和盲(mang)目性,增加(jia)了(le)后续市场退出的(de)(de)几率。

  以北京地区为例,20148-12月,民(min)生银(yin)行、光(guang)大(da)银(yin)行等8家银行分5批集中申设了210家社区(qu)支(zhi)行(xing),占截至(zhi)1月末市场(chang)存量的(de)77.8%。这5批(pi)新设社(she)区支(zhi)行在2017年(nian)开始出现同频共振式(shi)的(de)退出,截至2018年(nian)1月末共(gong)有41家退(tui)出,市场退(tui)出率(lv)为19.5%

  运营模式独特性弱化等挑战出现

  当前社区支行渠道发展在呈现周期性、集聚性和趋同性特点的同时,还面(mian)(mian)临(lin)三(san)大(da)方面(mian)(mian)的挑战:

  运(yun)营(ying)模式(shi)(shi)的(de)(de)独特性(xing)优势渐趋弱(ruo)化。社区(qu)支行(xing)在推出初(chu)期,由(you)于其资源投入(ru)少、布局投放快、客户(hu)(hu)体验新(xin)(xin)、运(yun)营(ying)模式(shi)(shi)活(huo)的(de)(de)特点(dian),一度(du)成为(wei)具有独特优势的(de)(de)新(xin)(xin)型(xing)(xing)(xing)业态网(wang)(wang)(wang)点(dian)。然而(er),近年来(lai)大型(xing)(xing)(xing)商业银行(xing)加(jia)快推进网(wang)(wang)(wang)点(dian)轻(qing)(qing)型(xing)(xing)(xing)化和智能化转型(xing)(xing)(xing),网(wang)(wang)(wang)点(dian)岗(gang)位(wei)设置(zhi)和劳动组合不断(duan)优化,营(ying)销人员占比稳(wen)步提升,已经探(tan)索出适合自身(shen)特点(dian)的(de)(de)轻(qing)(qing)型(xing)(xing)(xing)网(wang)(wang)(wang)点(dian)运(yun)营(ying)服务模式(shi)(shi)。此外,大型(xing)(xing)(xing)银行(xing)轻(qing)(qing)型(xing)(xing)(xing)网(wang)(wang)(wang)点(dian)业务功能的(de)(de)拓展性(xing)更强(qiang),可根据(ju)客户(hu)(hu)实际需求,灵活(huo)提供对公服务、人工现金等相关服务,加(jia)上其与周(zhou)边本(ben)行(xing)网(wang)(wang)(wang)点(dian)潜在的(de)(de)协同效(xiao)应,使社区(qu)支行(xing)的(de)(de)获客粘客面临挑(tiao)战。

  网络(luo)管理的复杂性程度日益提(ti)高(gao)。普通(tong)支(zhi)行(xing)和不同类型的社(she)区支(zhi)行(xing)在目(mu)标客群、功能定(ding)位、竞(jing)争(zheng)策略、资源投入(ru)、考核评价模式等方面(mian)都具(ju)有明(ming)显的差(cha)异(yi),需要从(cong)宏(hong)观层面(mian)设计(ji)清晰(xi)一致的战略。随着(zhe)社(she)区支(zhi)行(xing)数量(liang)占比和重要性的增加,如(ru)何超越单(dan)个渠道触点的考量(liang),从(cong)线下(xia)渠道整体网络(luo)视角出发,统筹(chou)运营(ying)好(hao)社(she)区支(zhi)行(xing)将成(cheng)为一项(xiang)非(fei)常艰巨的任务。

  监管政策的排他性壁垒有望(wang)消除(chu)。2013年以来(lai)的(de)监管(guan)实践中,社区(qu)(qu)支(zhi)行(xing)(xing)(xing)牌照(zhao)(zhao)主要向(xiang)中小银行(xing)(xing)(xing)发(fa)放,带有一定的(de)定向(xiang)性和排他(ta)性。未(wei)来(lai),如(ru)果监管(guan)部门逐(zhu)步扩大(da)对大(da)型商业银行(xing)(xing)(xing)社区(qu)(qu)支(zhi)行(xing)(xing)(xing)牌照(zhao)(zhao)的(de)申(shen)设范围(目(mu)前部分地(di)区(qu)(qu)已经(jing)向(xiang)建(jian)设银行(xing)(xing)(xing)、交通银行(xing)(xing)(xing)等发(fa)放了少量社区(qu)(qu)支(zhi)行(xing)(xing)(xing)牌照(zhao)(zhao)),或是(shi)进一步简化(hua)轻型化(hua)网(wang)点申(shen)设的(de)行(xing)(xing)(xing)政审批流程,那么全国性股份制银行(xing)(xing)(xing)社区(qu)(qu)支(zhi)行(xing)(xing)(xing)的(de)市场准入优势(shi)将会进一步受到挑战。

 社区支行类型分析框架


   社区支行渠(qu)道(dao)发展(zhan)战略(lve)应进一(yi)步精细化

  虽然全(quan)国(guo)性(xing)股份制银行充分利用了(le)社(she)区支行在布局(ju)速度(du)和灵活性(xing)的优势(shi),有效占据了(le)居住(zhu)板(ban)块客(ke)(ke)户(hu)聚点的(de)(de)有利位置,增强了(le)自身渠道的(de)(de)辐(fu)射面和便(bian)利度。然而,这仅(jin)是在理论上获取(qu)了(le)客(ke)(ke)户(hu)资(zi)源(yuan),如何将潜在的(de)(de)客(ke)(ke)户(hu)资(zi)源(yuan)转化为真正的(de)(de)本行客(ke)(ke)户(hu),并持续创造价值,还须构建更精细化的(de)(de)发(fa)展战略。

  为此,我们根据(ju)板块(kuai)功能特(te)征(zheng)、板块(kuai)发(fa)展周期、客户(hu)分(fen)布特(te)征(zheng)、同(tong)业竞争态势和(he)渠道(dao)协同(tong)潜力等维度,构建(jian)了一个社(she)区(qu)(qu)支行的分(fen)类(lei)框架,将社(she)区(qu)(qu)支行划分(fen)为竞入(ru)型、先探型、互补型三种(zhong)类(lei)型,如上(shang)表所示(shi),并提出(chu)以(yi)下发(fa)展建(jian)议:

  4S价值要素出发提炼独特的运营模式。4S价值(zhi)要素出(chu)发即生活场(chang)景(Scenarios)、特色业务(Special Business)、粘(zhan)性产品(Sticky Products)、渠道协同(Synergy),以此提炼独(du)特(te)(te)运营(ying)(ying)模式,通过阵(zhen)地(di)外拓、远程近场、线(xian)上线(xian)下(xia)的一体(ti)化运作,有(you)(you)助(zhu)于增强(qiang)社(she)区(qu)支(zhi)行对目标客群的营(ying)(ying)销渗透(tou)。例如,针对竞入型(xing)社(she)区(qu)支(zhi)行,可以从高频(pin)生活场景入手,加强(qiang)聚客引(yin)流和客户沉(chen)淀,同时结合出境(jing)金(jin)融(rong)、信(xin)用卡、汽(qi)车金(jin)融(rong)等(deng)特(te)(te)色业务(wu),有(you)(you)效满足客户增值性金(jin)融(rong)服(fu)务(wu)需求(qiu);针对先探(tan)型(xing)社(she)区(qu)支(zhi)行,以小(xiao)区(qu)智能(neng)卡等(deng)产品为切入点,实现对特(te)(te)定居住小(xiao)区(qu)客户的闭环管理和精准营(ying)(ying)销,有(you)(you)效建立竞争壁(bi)垒;针对互(hu)补(bu)型(xing)社(she)区(qu)支(zhi)行,则主要是加强(qiang)与周边(bian)大型(xing)全功能(neng)网点的协同、联(lian)动,打造集群化作战单元,提高区(qu)域整体(ti)渗透(tou)能(neng)力。

  审慎评估所在板块的同业竞争态势和获客潜力,建立分级评价体系。明确重点打造、维持现状、审慎观望、有序退出等不同等级,及时调整社区支行的业态定位和经营范围。对值得重点争夺的板块,要果断加大资源投入力度,将社区支行升级打造为全功能网点。对经营预期效果不理想、发展潜力差的社区支行,要及时采取关停、并入、迁建、改建为离行式自助银行等优化措施,提高渠道资源配置效率。

  借助大数据技术手段,提高社区支行布局选址科学化水平。使社区支行设立在能辐射到已使用本行服务或拥有本行APP客(ke)户的位置(zhi),有效提高初(chu)始(shi)端获客(ke)的针对性和有效性。

本文原载于(yu)《中国(guo)银(yin)行业》杂志(zhi)2018年第(di)5期。


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