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【原创】“社区银行”之殇(四)

文字:[大][中][小] 手机页面二维码 2021/6/25     浏览次数:    

误区五、管理错配

 

前文说过,社区(qu)银(yin)行(xing)、社区(qu)支行(xing)、社区(qu)银(yin)行(xing)业务是三个既有联系又(you)有区(qu)别的概(gai)念。

 

“社(she)(she)区(qu)银(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)”是(shi)银(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)的一种类别,绝大多数(shu)的地方性银(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)天(tian)然就应该是(shi)社(she)(she)区(qu)银(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing),但只有把社(she)(she)区(qu)银(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)业(ye)务(wu)(也(ye)就是(shi)扎根于网(wang)点经营所在区(qu)域的零售银(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)业(ye)务(wu))放(fang)在重要的位置以(yi)网(wang)点为依托(tuo),对(dui)网(wang)点辐射范围内的(de)客户精耕细(xi)作,进行细(xi)致的(de)网(wang)格化管理,这才是(shi)真正的(de)社区银行。

“社(she)(she)区支行”,其突出的特征(zheng)是网(wang)点面积小(xiao)、人员配置(zhi)少,服务能力有(you)限。由于社(she)(she)区银行业(ye)(ye)务相对而言较(jiao)为(wei)简(jian)单,所(suo)以(yi)社(she)(she)区支行天然(ran)以(yi)社(she)(she)区银行业(ye)(ye)务为(wei)主。因为(wei)社(she)(she)区支行的各类资源配置(zhi)较(jiao)为(wei)简(jian)化(hua),人员数量较(jiao)少,其服务和(he)营销能力也相对比较弱。

 

针对这种(zhong)情(qing)况有几种(zhong)应对方式,一种(zhong)是改(gai)变社区(qu)支行单兵作战的(de)局面(mian),将(jiang)其(qi)作为(wei)在(zai)一个区(qu)域网点网络(luo)体(ti)系(xi)中的其他(ta)网点的触(chu)角延(yan)伸(shen),定期(qi)或(huo)不(bu)定期(qi)地由(you)其他核心网点对社(she)区支(zhi)行的营销活动提供(gong)人(ren)员支(zhi)持。这种安排(pai)需(xu)要组(zu)织管理模(mo)式和(he)考核(he)方式进行配套的支持。

 

另(ling)一种方式,是由总分行或者管(guan)辖支(zhi)行来“搭台”,做好中后台支持工作,由社区支行“唱戏”,深耕其所在的网格化片区,展开基于平台的各项活动。如某银行总行搭建了安愉人生俱乐部、童兴俱乐部、寰宇人生留学俱乐部等,分别对应老年人、儿童和出国留学等家庭客群,提供各项相关的金融和非金融增(zeng)值服务,平台化(hua)获客、平台化(hua)提升,形成社区(qu)银(yin)行(xing)营(ying)销(xiao)生态(tai)圈,实现社区(qu)支行(xing)营(ying)销(xiao)触点最大(da)化(hua)。

 

在(zai)网点(dian)定位(wei)的(de)分析中我们谈到,社区(qu)支行有两种(zhong)定位(wei),一种(zhong)是(shi)成本(ben)节约型,在(zai)这种(zhong)情况下,尽量(liang)减少网(wang)点人员配置(zhi),当然上级行对这种(zhong)网点业务增长的期望值也不能(neng)太高(gao)。另(ling)一种(zhong)是用(yong)集约化(hua)的手(shou)段获取新的市场和客户,在这种(zhong)情况(kuang)下,网点的交易(yi)可以(yi)通过自助机(ji)具和智能(neng)机(ji)具来(lai)完成,但(dan)是,各(ge)项机(ji)具不能(neng)完成的服务和营销活(huo)动(dong)、金融服务和非(fei)金融服务、各(ge)项外拓活(huo)动(dong)、客户转(zhuan)介活(huo)动(dong)(MGM)、异(yi)业联(lian)盟活动(dong)等都需要人员来完成在这种情况(kuang)下(xia),网点就需(xu)要适当增配的(de)营销人员(yuan)。只(zhi)有这样,才能够(gou)把社区(qu)支行网点做(zuo)活,发(fa)挥社区(qu)支行网点作为(wei)物理(li)存在(zai)的(de)作用(yong)。

 

“社(she)(she)区银(yin)行业(ye)(ye)务(wu)”是一种业(ye)(ye)务(wu)模(mo)式,以(yi)零售业(ye)(ye)务(wu)为主,向特(te)定的客(ke)户群体提供金融和非(fei)(fei)金融的服务(wu)。社(she)(she)区银(yin)行经营要(yao)求对(dui)网点所在的区域进(jin)行精(jing)耕细作,包括(kuo)要(yao)对(dui)网点所在的区域进(jin)行客(ke)群调研和客(ke)户建档、根据(ju)客(ke)群策划和举办各(ge)类金融和非(fei)(fei)金融服务(wu)、和网点周边的各(ge)类供应商(shang)进(jin)行异业(ye)(ye)联盟等(deng)。以下是针(zhen)对网点(dian)周边客群金(jin)融(rong)生(sheng)态地(di)图的示例(li):


针对客户(hu)要能够提(ti)供客户(hu)资产(chan)配置、家庭财富管理、贷款方案建议(yi)等(deng)各种专项金(jin)融咨询(xun)服务。这些经(jing)营活(huo)动对(dui)网点人(ren)员的(de)数量、人(ren)员的(de)分工、人(ren)员的(de)技能都有一定的(de)要求。这些要求往往是(shi)“社区支行”较难胜任的,尤其在人员安排上会捉襟见肘。四大行和地方性银行,往往在一个城市或地区网点众多,其中大多数是覆盖居民社区等客户群体的,由于传统网点的人员配置相对较多,人员可以围绕社区银行经营的各项活动进行分工负责,这样的网点其实在发展社区银行各项业务活动中比(bi)“社区支行”有更好的(de)条件,更容(rong)易发展社区银行业务(wu)。因而,社区银行业务(wu)不应该局(ju)限于“社区支行”这种网点形态,社区银行的实质要大于形式。当然,如果能够总、分、支行各司其职,上级行搭好平台和做好后勤支持工作,用成本集约的“社区支行”来发展社区银行业务,那就更好了。

 

目前有不(bu)少社区支行业务发展压力比较大,往(wang)往(wang)是(shi)因(yin)为社(she)区支行在定位、选址、资源配置总(zong)分行管理和(he)支(zhi)持等方面存(cun)在(zai)一定的(de)问题。此(ci)外,发展社区银(yin)行业务,地(di)方性银(yin)行可以(yi)做,四大行和股(gu)份制(zhi)商业银(yin)行可以做,但(dan)未必一(yi)定要设置“社区支行”或者“微网点”这种特定的网点形态。从因地制宜的角度来看,很多传统网点无论是从网点的区域、网点的客群、网点的人员配置等方面,都更加适合于大力发现社区银行业务,切忌追求形式(shi),为(wei)了(le)社区银(yin)行的(de)经营模式(shi),而去盲(mang)目(mu)扩张社区支(zhi)行或者微(wei)型(xing)网点(dian),尤(you)其是(shi)在如今移动互联大(da)行其(qi)道(dao)的时代。

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